Jornal Médico - O sucesso não se mede apenas em USF!

&Eacute;, porventura, um caso de estudo a n&iacute;vel nacional, por ter tido a sabedoria de ca&ccedil;ar com gato, quanto os tempos assim o exigiam. O Agrupamento de Centros de Sa&uacute;de Alentejo Litoral &eacute; apontado como um paradigma de boa organiza&ccedil;&atilde;o e funcionamento. &Eacute;, porventura, um caso de estudo a n&iacute;vel nacional, por ter tido a sabedoria de ca&ccedil;ar com gato, quanto os tempos assim o exigiam. O Agrupamento de Centros de Sa&uacute;de Alentejo Litoral &eacute; apontado como um paradigma de boa organiza&ccedil;&atilde;o e funcionamento. Apesar deste estatuto, n&atilde;o possui qualquer unidade de sa&uacute;de familiar no activo ou sequer projectada. Contradit&oacute;rio? Nem tanto, quando se percebe que profissionais motivados, com regras de trabalho bem definidas e um sentido de miss&atilde;o, podem fazer progressos, seja qual for o modelo de organiza&ccedil;&atilde;o em que desenvolvem actividade Quem olhar para o mapa do pa&iacute;s e escalpelizar a &aacute;rea abrangida pelo Agrupamento de Centros de Sa&uacute;de (ACES) Alentejo Litoral dar&aacute; de caras, certamente, com v&aacute;rias caracter&iacute;sticas que o distinguem da maioria dos seus cong&eacute;neres, a n&iacute;vel nacional. A estrutura integra apenas cinco centros de sa&uacute;de (Gr&acirc;ndola, Alc&aacute;cer do Sal &ndash; onde est&aacute; localizada a sede da organiza&ccedil;&atilde;o &ndash;, Santiago do Cac&eacute;m, Sines e Odemira) mas tem de dar respostas a uma imensa mancha territorial, que se estende das margens do Sado at&eacute; &agrave; fronteira com o Algarve. A popula&ccedil;&atilde;o por si servida oscila entre os habitantes de regi&otilde;es urbanas densamente povoadas (eixo Sines/Vila Nova de Santo Andr&eacute;/ Santiago do Cac&eacute;m), residentes de zonas rurais desertificadas e ainda a povoa&ccedil;&otilde;es de m&eacute;dia dimens&atilde;o. A multiplicidade de extens&otilde;es de sa&uacute;de, algumas delas a dezenas de quil&oacute;metros da sede, for&ccedil;am os profissionais a efectuar longas desloca&ccedil;&otilde;es e &eacute; preciso ainda encontrar solu&ccedil;&otilde;es para dois Servi&ccedil;os de Urg&ecirc;ncia B&aacute;sica de que os utentes n&atilde;o parecem querer abdicar (Alc&aacute;cer do Sal e Odemira). A este cen&aacute;rio complexo, junta-se ainda o facto de as unidades dos cuidados de sa&uacute;de prim&aacute;rios (CSP) locais referenciarem doentes para v&aacute;rios hospitais (Hospital do Litoral Alentejano, Hospital de S&atilde;o Bernardo &ndash; Set&uacute;bal &ndash;, Hospital Garcia da Orta, em Almada, e Hospital Jos&eacute; Joaquim Fernandes, em Beja), facto que obriga &agrave; manuten&ccedil;&atilde;o de uma rede de referencia&ccedil;&atilde;o bem limada &ndash; com m&uacute;ltiplos protocolos em vigor. Tudo isto, num cen&aacute;rio de escassez cr&oacute;nica de recursos humanos, em todas as &aacute;reas profissionais. A direc&ccedil;&atilde;o executiva do ACES Alentejo Litoral &eacute; desempenhada por Paulo Espiga, dirigente com curr&iacute;culo na &aacute;rea da administra&ccedil;&atilde;o hospitalar. Ao assumir o novo desafio, desta feita na &aacute;rea dos CSP, &ldquo;tive de perceber rapidamente o que eram os CSP, uma vez que vim da &aacute;rea hospitalar e posteriormente da administra&ccedil;&atilde;o central. Nos primeiros tempos, foi-me necess&aacute;rio assimilar as v&aacute;rias culturas organizacionais e p&ocirc;r as pessoas a conversar, utilizando os mesmos conceitos e as mesmas ideias. Era essencial que todos fal&aacute;ssemos uma s&oacute; linguagem e que as pessoas acreditassem, sem reservas, que isto n&atilde;o era ficar tudo na mesma!&rdquo;, confessou ao nosso jornal. Definir regras comuns: base para a uni&atilde;o de esfor&ccedil;os Paulo Espiga reconhece que o ACES por si liderado deve muitas das vantagens organizacionais que j&aacute; conseguiu atingir a uma regra de ouro: &ldquo;todas as decis&otilde;es s&atilde;o tomadas de uma forma quase colegial, entre o director executivo e o conselho cl&iacute;nico. Tamb&eacute;m &eacute; claro, para toda a gente no agrupamento, de que sempre que o presidente do conselho cl&iacute;nico d&aacute; uma orienta&ccedil;&atilde;o, seja em que &aacute;rea for, ela deve ser seguida, porque &eacute; como se fosse eu a avan&ccedil;ar com a mesma. E vice-versa. Ou seja, quando surgem delibera&ccedil;&otilde;es e decis&otilde;es, elas derivam de uma posi&ccedil;&atilde;o alinhada&rdquo;. Outra prioridade para o ACES Alentejo Litoral, logo desde o arranque, foi a introdu&ccedil;&atilde;o de regras claras, uniformes para toda a organiza&ccedil;&atilde;o. Regras aceites por todos, &eacute; bom de ver. Um passo essencial, desde logo porque o ACES integra centros de sa&uacute;de (CS) que ao longo dos anos foram desenvolvendo culturas organizacionais, procedimentos t&eacute;cnicos e formas de trabalhar muito distintas entre si. Se as unidades de Alc&aacute;cer do Sal, Gr&acirc;ndola, Santiago do Cac&eacute;m e Sines, anteriormente integradas na Administra&ccedil;&atilde;o Regional de Sa&uacute;de de Lisboa e Vale do Tejo, possu&iacute;am alguma afinidade de regras e processos entre si, a de Odemira &ndash; durante muitos anos sob a al&ccedil;ada da Sub-Regi&atilde;o de Sa&uacute;de de Beja &ndash; desenvolveu, pela sua localiza&ccedil;&atilde;o geogr&aacute;fica, necessidades da popula&ccedil;&atilde;o e evolu&ccedil;&atilde;o hist&oacute;rica, uma maneira de actuar completamente diferente. O facto do pr&oacute;prio ACES passar a fazer parte da ARSA, que no passado n&atilde;o detinha liga&ccedil;&otilde;es aos CSP do litoral alentejano e que concentrara os seus recursos e mecanismos de actua&ccedil;&atilde;o em regi&otilde;es mais interiores do Alentejo, acentuou a urg&ecirc;ncia de criar uma coes&atilde;o interna. De acordo com o director executivo, fazer este caminho significou abra&ccedil;ar a mudan&ccedil;a e acatar novas experi&ecirc;ncias: &ldquo;a organiza&ccedil;&atilde;o tem de ter objectivos definidos e saber por que raz&atilde;o existe. E n&oacute;s existimos para servir os utentes, uma pol&iacute;tica que tem de ser levada &agrave; pr&aacute;tica. N&atilde;o podemos afirmar que o utente est&aacute; no centro do sistema e depois cada um ter o hor&aacute;rio de trabalho, as listas e as regras de marca&ccedil;&atilde;o de consultas que entende&rdquo;. Embora tenha sido trabalhada intensamente a coes&atilde;o de procedimentos, sobretudo atrav&eacute;s de documentos e orienta&ccedil;&otilde;es internas, tal n&atilde;o &eacute; feito de forma autocr&aacute;tica: &ldquo;sempre que se gera um documento, este &eacute; posto &agrave; discuss&atilde;o de todos. Infelizmente, temos assistido a uma evolu&ccedil;&atilde;o demasiado lenta para as nossas expectativas, no que respeita a este tipo de participa&ccedil;&atilde;o. As pessoas est&atilde;o muito habituadas a dizer que as coisas n&atilde;o funcionam, mas quando s&atilde;o chamadas a pronunciarem-se, a sua participa&ccedil;&atilde;o tem quase de ser induzida. Admito que sendo administrador hospitalar e vindo de fora, algumas pessoas esperassem uma atitude mais dirigista da minha parte. N&atilde;o posso tamb&eacute;m escamotear que, ao princ&iacute;pio, a minha vinda criou algum desconforto em certos elementos, que n&atilde;o percebiam por que deveria ser chamado algu&eacute;m exterior &agrave; regi&atilde;o para dirigir o agrupamento. Uma ideia que, penso, tem vindo a esbater-se na cabe&ccedil;a das pessoas&rdquo;, relatou Paulo Espiga ao nosso jornal. Apesar deste processo decis&oacute;rio adoptado no ACES Alentejo Litoral ser claramente inclusivo, o dirigente ressalva n&atilde;o haver espa&ccedil;o para improvisos de &uacute;ltima hora, quando as regras est&atilde;o assentes: &ldquo;h&aacute; um momento pr&oacute;prio para o pensamento, um momento para discuss&atilde;o com todos e, finalmente, um momento de decis&atilde;o. A partir dessa altura, o que est&aacute; definido &eacute; para se cumprir. Sem organiza&ccedil;&atilde;o, ca&iacute;mos no caos e n&atilde;o podemos medir, avaliar, restando-nos o acho que. E no reino do acho que, todos t&ecirc;m raz&atilde;o e nunca se abrem as portas para a melhoria&rdquo;. Os dirigentes do ACES t&ecirc;m ainda procurado facilitar a integra&ccedil;&atilde;o de servi&ccedil;os e a comunica&ccedil;&atilde;o entre equipas de sa&uacute;de: &ldquo;desenvolvemos um trabalho aturado nos planos de ac&ccedil;&atilde;o, na tarefa de perceber como nos organizamos. No passado cont&aacute;vamos, por exemplo, com atendimento de enfermagem e atendimento m&eacute;dico ao doente diab&eacute;tico. Mas, na maior parte dos casos, estas interven&ccedil;&otilde;es n&atilde;o eram articuladas entre si (a sede do CS de Odemira era uma excep&ccedil;&atilde;o). N&atilde;o pod&iacute;amos continuar a ter os enfermeiros a trabalhar para um lado, os m&eacute;dicos para outro e os administrativos para outro. Todos t&ecirc;m de actuar em equipa. &Eacute; &oacute;bvio que n&atilde;o basta ter tudo isto relatado em papel, em decreto, para que o trabalho de equipa aconte&ccedil;a. Torna-se necess&aacute;rio ir comunicando com as pessoas, acompanhando-as e motivando os reticentes&rdquo;. Este ano, o ACES Alentejo Litoral j&aacute; conseguiu contratualizar e discutir planos de ac&ccedil;&atilde;o com todas as unidades de cuidados de sa&uacute;de personalizados (UCSP), unidade de sa&uacute;de p&uacute;blica, unidade de apoio &agrave; gest&atilde;o e gabinete do cidad&atilde;o. Por todo este trabalho j&aacute; realizado, pelo car&aacute;cter inovador das organiza&ccedil;&otilde;es que s&atilde;o os ACES, Paulo Espiga n&atilde;o tem d&uacute;vidas em afirmar que chegou o momento de colocar um ponto final em posturas de subalternidade por parte dos CSP: &ldquo;este &eacute; um ganho important&iacute;ssimo dos ACES. Enquanto organiza&ccedil;&otilde;es estruturadas, como devem ser todas as institui&ccedil;&otilde;es do SNS, temos de falar, olhos nos olhos, com quem quer que seja&rdquo;. Desmistificar o peso das USF Aos olhos de observadores menos atentos, &eacute; intrigante o exerc&iacute;cio de pensar no ACES Alentejo Litoral como um caso de renova&ccedil;&atilde;o organizacional bem sucedida, quando n&atilde;o existe no terreno nenhuma unidade de sa&uacute;de familiar (USF). Ou quando nem se vislumbra, sequer, o surgimento de uma unidade deste g&eacute;nero. Contudo, para Paulo Espiga, este &eacute; um problema que n&atilde;o chega sequer a provocar ins&oacute;nias: &ldquo;eu e o presidente do conselho cl&iacute;nico somos conhecidos por, na brincadeira, afirmarmos que &eacute; nosso desejo ter o primeiro ACES no pa&iacute;s sem USF. As USF partem de um princ&iacute;pio b&aacute;sico, segundo o qual um grupo de pessoas deseja juntar-se e trabalhar em conjunto, em equipa. Se isto n&atilde;o acontece, n&atilde;o &eacute; poss&iacute;vel ter USF. A via alternativa que seguimos foi a de acabar com a atomiza&ccedil;&atilde;o das pr&aacute;ticas e colocar todos a trabalhar com as mesmas regras. A nossa esperan&ccedil;a &eacute; a de que, ao final de algum tempo, as pessoas pensem; uma vez que estamos a funcionar nos mesmos moldes, talvez seja proveitoso termos objectivos comuns. Peg&aacute;mos naquilo que as USF trouxeram de bom para o sistema, responsabiliza&ccedil;&atilde;o e regras claras, e incutimos esses valores nas UCSP. O que me interessa n&atilde;o &eacute; saber se ca&ccedil;o com c&atilde;o ou com gato. No fim, o que importa &eacute; ca&ccedil;ar o rato!&rdquo;. O director executivo sublinha, em acr&eacute;scimo, que sem ovos n&atilde;o &eacute; poss&iacute;vel fazer omeletas: &ldquo;n&atilde;o posso ter USF no activo, quando tenho menos 30% de enfermeiros do que deveria ter, face ao mapa de pessoal da institui&ccedil;&atilde;o. Ou quando num total de 52 m&eacute;dicos, 16 s&atilde;o cl&iacute;nicos cubanos, aqui colocados ao abrigo de um protocolo. A n&atilde;o ser que fa&ccedil;a uma USF internacional! Agora&hellip; Eu posso sempre criar uma USF, mas isso implicaria fechar um conjunto de extens&otilde;es, deixar de assegurar um leque de servi&ccedil;os &agrave; popula&ccedil;&atilde;o, pelo simples facto de n&atilde;o existirem recursos humanos em quantidade suficiente. No dia em que me disserem que colocam c&aacute; os m&eacute;dicos, enfermeiros e administrativos de que necessitamos, no dia seguinte abrimos todas as USF que forem precisas!&rdquo;. De qualquer forma, com base na mencionada filosofia de UCSP bem organizadas e responsabilizadas, o ACES Alentejo Litoral j&aacute; atingiu patamares muito interessantes. A avalia&ccedil;&atilde;o preliminar da actividade referente a 2010 mostra que pelo menos duas UCSP (a de Alc&aacute;cer do Sal e a de Odemira), nada ficam dever &agrave;s USF e que as restantes tr&ecirc;s melhoraram bastante a sua performance, relativamente ao ano de 2009. Paulo Espira recorda ainda que o ACES n&atilde;o pode virar as suas aten&ccedil;&otilde;es apenas para a corrida &agrave;s USF, quando o panorama local aconselha outro tipo de comportamento: &ldquo;quer Alc&aacute;cer do Sal, quer Odemira, possuem servi&ccedil;os de urg&ecirc;ncia b&aacute;sica (SUB), servi&ccedil;os, esses, que n&atilde;o foram dotados de recursos pr&oacute;prios. N&atilde;o nos podemos dar ao luxo de come&ccedil;ar a fazer USF e dizer que os SUB nada t&ecirc;m que ver connosco. Temos uma responsabilidade social para com estas popula&ccedil;&otilde;es, que se n&atilde;o encontram resposta nestes SUB t&ecirc;m de fazer 150 km para encontrar outra solu&ccedil;&atilde;o para o seu problema&rdquo;. Refira-se que o ACES Alentejo Litoral abrange uma vasta &aacute;rea territorial, que vai da pen&iacute;nsula de Set&uacute;bal at&eacute; ao Baixo Alentejo. Uma distribui&ccedil;&atilde;o que apresenta vantagens. A &aacute;rea coberta &eacute; equivalente a uma NUT II, com claros benef&iacute;cios em termos estat&iacute;sticos. A popula&ccedil;&atilde;o abarcada ronda os 100 mil habitantes (o valor adequado para obter massa cr&iacute;tica suficiente para estudos e avalia&ccedil;&otilde;es epidemiol&oacute;gicas). Por&eacute;m, a geodemografia tamb&eacute;m acarreta dificuldades: &ldquo;temos no nosso raio de ac&ccedil;&atilde;o quatro cidades, duas delas verdadeiras urbes, sendo o resto do territ&oacute;rio perfeitamente rural, quer com montes dispersos, quer com localidades de dois ou tr&ecirc;s mil habitantes. Isto traz-nos problemas espec&iacute;ficos, porque n&atilde;o &eacute; exequ&iacute;vel definir um r&aacute;cio m&eacute;dico/habitante igual para todo este espa&ccedil;o. Os r&aacute;cios que se usam para uma grande cidade, perdem muito do sentido, quando nos deparamos com m&eacute;dicos que precisam de se desdobrar entre extens&otilde;es e atendimentos em SUB. Agora&hellip; As dist&acirc;ncias, o facto de se andar de um lado para o outro, &eacute; sempre condicionante, mas &eacute; apenas um pormenor. N&atilde;o penso que tal possa servir de desculpa para menor produtividade&rdquo;. Falta de m&eacute;dicos come&ccedil;a a afligir O ACES Alentejo Litoral tem hoje, aproximadamente, 39 pedidos de aposenta&ccedil;&atilde;o em stand-by, muitos deles solicitados em 2010. &ldquo;Temos vindo a perder colaboradores, a um ritmo alucinante. Em 2010, por exemplo, sa&iacute;ram 34 pessoas. Diga-se, no entanto, que 2010 at&eacute; foi um ano espectacular no que respeita aos recursos m&eacute;dicos. Com a vinda dos m&eacute;dicos cubanos, fic&aacute;mos com o mapa m&eacute;dico preenchido. Mas, entretanto, foram-se aposentando elementos e a breve trecho ficaremos a bra&ccedil;os com um d&eacute;fice de 14 m&eacute;dicos&rdquo;, explicou ao nosso jornal aquele respons&aacute;vel. Actualmente, o ACES consegue dar resposta aos utentes sem m&eacute;dico atrav&eacute;s de recurso a horas extraordin&aacute;rias e a reafecta&ccedil;&atilde;o de hor&aacute;rios. Por regra, o ACES prefere que as equipas escolham um s&oacute; m&eacute;dico para prestar assist&ecirc;ncia, em hor&aacute;rio pr&eacute;-definido e com agendamento, aos utentes a descoberto. &ldquo;A ideia &eacute; que estes utentes, embora n&atilde;o contem com o mesmo tipo de acompanhamento que &eacute; oferecido &agrave; restante popula&ccedil;&atilde;o, possam ter acesso a uma oferta de sa&uacute;de organizada. Que o doente, apesar de n&atilde;o ter m&eacute;dico atribu&iacute;do, saiba com exactid&atilde;o quais s&atilde;o os per&iacute;odos em que pode ser atendido&rdquo;. Sinergia Conselho Cl&iacute;nico/Direc&ccedil;&atilde;o Executiva &eacute; receita de sucesso Um dos segredos para a r&aacute;pida capacidade de organiza&ccedil;&atilde;o do ACES Alentejo Litoral &eacute; a excelente articula&ccedil;&atilde;o entre o director executivo e o presidente do conselho cl&iacute;nico. M&aacute;rio Moreira, que lidera esta estrutura, tra&ccedil;a-nos um retrato da colabora&ccedil;&atilde;o frutuosa: &ldquo;era dif&iacute;cil convivermos melhor. No dia em que nos conhecemos, definimos aquilo que esper&aacute;vamos um do outro, na presen&ccedil;a da presidente da ARSA. Isto &eacute; fundamental. Se as pessoas perceberem qual &eacute; o papel que devem desempenhar e a ele se cingirem, n&atilde;o h&aacute; espa&ccedil;o para conflito. Os problemas surgem quando algu&eacute;m tenta extravasar o seu papel&rdquo;. M&aacute;rio Moreira recorda tamb&eacute;m que o presidente do conselho cl&iacute;nico e o director executivo t&ecirc;m &ldquo;o dever de se ajudar mutuamente. Ningu&eacute;m pode ficar a olhar para o seu umbigo. O foco deve estar no agrupamento e nos servi&ccedil;os&rdquo;. Parte do apoio que M&aacute;rio Moreira prestou a Paulo Espiga, logo no in&iacute;cio da caminhada, centrou-se na vontade de eliminar resist&ecirc;ncias que pudessem subsistir nos profissionais de sa&uacute;de, desconhecedores da personalidade e ideias do novo director executivo: &ldquo;tinha e tenho essa inten&ccedil;&atilde;o de tranquilizar os colegas, embora n&atilde;o saiba se consegui convenc&ecirc;-los a todos. Penso que tenho algum peso dentro do agrupamento e que as pessoas me conhecem. Assim, recorri a ele para mostrar &agrave;s pessoas que o Dr. Paulo est&aacute; c&aacute; para nos ajudar, e n&oacute;s para o ajudar a ele&rdquo;. O presidente do conselho cl&iacute;nico n&atilde;o nega que consolidar a nova lideran&ccedil;a e os novos processos de organiza&ccedil;&atilde;o e de trabalho n&atilde;o tem sido uma tarefa f&aacute;cil: &ldquo;encontr&aacute;mos, sem d&uacute;vida, alguns anticorpos. Hoje, felizmente, as disputas est&atilde;o aplacadas. Devo, por&eacute;m, declarar, que &eacute; bom sentirmos a presen&ccedil;a de anticorpos, de vez em quando. De outra forma, cai-se na pasmaceira!&rdquo;. M&aacute;rio Moreira revela ainda o seu car&aacute;cter perseverante, quando convidado a descrever o actual esp&iacute;rito de equipa no ACES Alentejo Litoral: &ldquo;julgo que ainda n&atilde;o consegui que toda a gente vestisse a camisola. Mas tenho esperan&ccedil;a de que tal acontecer&aacute;, mais tarde ou mais cedo&rdquo;. Nova organiza&ccedil;&atilde;o, novas regras Ao longo dos &uacute;ltimos dois anos, a produ&ccedil;&atilde;o de orienta&ccedil;&otilde;es e c&oacute;digos de actua&ccedil;&atilde;o no ACES Alentejo Litoral tem sido intensa. Foi desenvolvida uma norma interna que estrutura todo o atendimento do agrupamento, ao n&iacute;vel da marca&ccedil;&atilde;o de consultas, das agendas m&eacute;dicas, hor&aacute;rios, prescri&ccedil;&atilde;o de receitu&aacute;rio cr&oacute;nico/MCDT e todos os outros processos que marcam a organiza&ccedil;&atilde;o di&aacute;ria do ACES ao n&iacute;vel da profiss&atilde;o m&eacute;dica. Os mesmos princ&iacute;pios presidiram a uma norma similar criada para o atendimento em Enfermagem e, em breve, ser&atilde;o transpostas para uma terceira norma estruturante do atendimento, desta vez vocacionada para os t&eacute;cnicos superiores de sa&uacute;de. &ldquo;Da Extens&atilde;o de Sa&uacute;de de Casebres (aquela que se encontra mais a norte) &agrave; Extens&atilde;o de Almograve (a que se localiza mais a sul), todos os m&eacute;dicos conhecem as regras. Para marcar uma consulta os procedimentos s&atilde;o sempre iguais e os utentes sabem, exactamente, como o devem fazer&rdquo;, explica Paulo Espiga. A preocupa&ccedil;&atilde;o do director executivo &eacute; n&atilde;o &ldquo;ter muita produ&ccedil;&atilde;o liter&aacute;ria interna, que depois ningu&eacute;m l&ecirc;, mas sim documentos que marquem a organiza&ccedil;&atilde;o, com sinais claros&rdquo;. Esta vis&atilde;o estrat&eacute;gica &eacute; t&atilde;o mais importante quanto se sabe que a actividade nos CSP &eacute; claramente atomizada, sobretudo em regi&otilde;es como as que s&atilde;o abrangidas por este ACES, onde alguns profissionais trabalham em extens&otilde;es isoladas, por vezes a 40 quil&oacute;metros da sede do CS. Do ponto de vista cl&iacute;nico, o ACES Alentejo Litoral tem-se revelado igualmente prof&iacute;cuo. Assim se justifica a cria&ccedil;&atilde;o de normativos quer instrumentais (prescri&ccedil;&atilde;o, prescri&ccedil;&atilde;o de medicamentos e MCDT em contexto de SUB, ida a congressos, etc.), de implementa&ccedil;&atilde;o imediata, quer t&eacute;cnicos, relacionados por exemplo com a referencia&ccedil;&atilde;o (cuja aplica&ccedil;&atilde;o &eacute; mais gradual). Ao n&iacute;vel da articula&ccedil;&atilde;o com as unidades hospitalares, o ACES j&aacute; conseguiu estabelecer um conjunto diversificado de protocolos (alguns j&aacute; em vigor, outros a iniciar brevemente) com as institui&ccedil;&otilde;es sediadas em Set&uacute;bal, Santiago do Cac&eacute;m e Beja, para a terap&ecirc;utica de anticoagula&ccedil;&atilde;o oral, rastreio do cancro do colo do &uacute;tero, Consulta de Pneumologia, Consulta de Ginecologia/Obstetr&iacute;cia, Consulta de Psiquiatria, diabetes, doen&ccedil;as cerebrocardiovasculares, Consulta de Cirurgia e Consulta do Viajante (esta &uacute;ltima feita por m&eacute;dicos do ACES, no Hospital do Litoral Alentejano). O conselho cl&iacute;nico deste ACES est&aacute; tamb&eacute;m na origem da dinamiza&ccedil;&atilde;o da Comiss&atilde;o de Farm&aacute;cia e Terap&ecirc;utica da ARSA, actualmente coordenada por M&aacute;rio Moreira, que tem procurado normalizar e padronizar tudo o que existe nestes agrupamentos em termos de medicamentos, material cl&iacute;nico e material de consumo interno, bem como os padr&otilde;es de utiliza&ccedil;&atilde;o destes recursos. Iniciativa, iniciativa, iniciativa&hellip; O ACES Alentejo Litoral sentiu a necessidade de encontrar uma identidade pr&oacute;pria, que congregasse realidades e formas de trabalhar muito diferentes. Assim, para fazer com que todos vestissem a camisola com gosto, adoptou uma estrat&eacute;gia de proximidade e de familiariza&ccedil;&atilde;o com todos os trabalhadores. Da&iacute; nasce a cria&ccedil;&atilde;o da marca do ACES (presente em todos os elementos gr&aacute;ficos que o distinguem), ou a celebra&ccedil;&atilde;o de datas especiais. &ldquo;Realizamos um jantar de Natal, o magusto anual, a sardinhada em Maio, para que as pessoas possam ir convivendo. Em todas estas iniciativas, fomos tendo mais de centena e meia de colaboradores&rdquo;, assinala o director executivo Paulo Espiga. Mas a inova&ccedil;&atilde;o n&atilde;o se resume aos momentos festivos e de descontrac&ccedil;&atilde;o. Na aus&ecirc;ncia de documentos legislativos e regulamentares que explicitem, com clareza, como se deve organizar e funcionar uma unidade de cuidados de sa&uacute;de personalizados (UCSP), o ACES Alentejo Litoral decidiu colocar m&atilde;os &agrave; obra. Paulo Espiga clarifica a pol&iacute;tica em vigor: &ldquo; introduzimos um regime de uma reuni&atilde;o de dois em dois meses em cada UCSP, com todos os profissionais, o designado conselho geral. Depois, nos restantes meses, re&uacute;nem-se sectorialmente os diferentes grupos profissionais. Assim est&aacute; determinado nos regulamentos. A nossa filosofia de gest&atilde;o &eacute; esta; se n&atilde;o est&aacute; feito, fazemos n&oacute;s, n&atilde;o ficamos &agrave; espera. Esperamos desde 2009 pela portaria que definia o funcionamento das UCSP, como n&atilde;o apareceu, avan&ccedil;&aacute;mos! Se ficarmos a chorar, &agrave; espera da portaria ou de qualquer outra benesse, ningu&eacute;m far&aacute; nada por n&oacute;s&rdquo;. Outro exemplo de desembara&ccedil;o &eacute; a Unidade de Apoio &agrave; Gest&atilde;o (UAG). At&eacute; h&aacute; bem pouco tempo, o ACES aguardava pela t&eacute;cnica superior de sa&uacute;de que ir&aacute; coordenar a unidade e funcionava com administrativos reconvertidos nas suas fun&ccedil;&otilde;es. Uma UAG que teve de ser constru&iacute;da numa base descentralizada, com um p&oacute;lo b&aacute;sico em Alc&aacute;cer e mais algumas funcion&aacute;rias em Santiago do Cac&eacute;m. &ldquo;Gostar&iacute;amos de ter outras condi&ccedil;&otilde;es e a log&iacute;stica melhor organizada? Com certeza que sim, mas n&atilde;o &eacute; poss&iacute;vel. Temos, portanto, de trabalhar com o que est&aacute; dispon&iacute;vel e ser mais eficientes com os recursos existentes, algo que nos obriga a dar voltas &agrave; cabe&ccedil;a e a depurar processos. Eu devo gerir aquilo que tenho, n&atilde;o aquilo que imagino ser o ideal&rdquo;, garante Paulo Espiga. Avalia&ccedil;&atilde;o devia ser antecedida de di&aacute;logo No entender do director executivo do ACES Alentejo Litoral, o processo de auto-avalia&ccedil;&atilde;o proposto pela coordena&ccedil;&atilde;o estrat&eacute;gica da reforma &eacute; um passo importante, que n&atilde;o deve suscitar qualquer tipo de receios por parte dos dirigentes das novas organiza&ccedil;&otilde;es criadas no &acirc;mbito dos CSP: &ldquo;a avalia&ccedil;&atilde;o &eacute; importante e a administra&ccedil;&atilde;o p&uacute;blica portuguesa s&oacute; tinha a ganhar se todos fossem avaliados. N&atilde;o propriamente auto-avaliados, mas com base num modelo em que os dirigentes definem um projecto inicial, negoceiam objectivos e recursos e, no final de um mandato, se n&atilde;o cumprirem com aquilo que deles se espera, v&atilde;o &agrave; sua vidinha&rdquo;. Embora concorde com a necessidade de uma avalia&ccedil;&atilde;o rigorosa do trabalho dos directores executivos, Paulo Espiga defende, por outro lado, que este processo nunca poderia ser desligado de uma comunica&ccedil;&atilde;o constante entre as estruturas que orientam o avan&ccedil;o da reforma e as lideran&ccedil;as locais, e entre as v&aacute;rias direc&ccedil;&otilde;es executivas e conselhos cl&iacute;nicos do pa&iacute;s. &ldquo;Desde que a Miss&atilde;o terminou, nunca mais tivemos uma reuni&atilde;o alargada. Lamento, tamb&eacute;m, que tenha sido criado um grupo de reflex&atilde;o estrat&eacute;gica para a reforma e que este n&atilde;o se tenha dignado a reunir connosco. N&oacute;s que, por acaso, fomos escolhidos para sermos directores executivos e ter algum papel na implementa&ccedil;&atilde;o da reforma&rdquo;, sublinha Paulo Espiga. Aquele respons&aacute;vel vai mais longe nas suas cr&iacute;ticas e refor&ccedil;a, antes de mais, a import&acirc;ncia de ouvir todas as partes, no momento certo: &ldquo;recebemos newsletters, foi-nos dito na sess&atilde;o de apresenta&ccedil;&atilde;o do grupo estrat&eacute;gico que ser&iacute;amos avaliados, que haveria para a&iacute; malandros que n&atilde;o estavam a fazer o que deviam (quando se sabe que a avalia&ccedil;&atilde;o est&aacute; contida na nossa carta de compromisso) e depois somos confrontados com um modelo de auto-avalia&ccedil;&atilde;o formativa, em cima da contratualiza&ccedil;&atilde;o. Teria sido simp&aacute;tico se tivessem encontrado um tempo para falar connosco!&rdquo;.

Terceiro espaço

Mais lidas